Un artículo de Eduardo Tolosa, publicado en Deia el 10 de junio 2015
Toda empresa
esta integrada por personas y está gestionada por personas. Ante esta
evidencia, no debe sorprendernos que un gran número de empresas afirme que su
activo más importante son sus personas.
Pero detrás de
esa afirmación pueden representarse realidades radicalmente diferentes. Las organizaciones
hablan sistemáticamente de “Recursos Humanos” al referirse a sus personas. Lo
cual no es precisamente prometedor.
La consideración de las personas como recursos
fue fuertemente reforzada con el enfoque taylorista (sólo unos pocos piensan y
planifican y el resto sólo ejecuta) nacido con la creación de las cadenas de
montaje para la producción en serie a principios del siglo veinte y que ha
tenido plena vigencia hasta los años 50 del siglo XX.
A partir de
ese momento el mundo, y especialmente USA, descubrió con sorpresa que los
japoneses dominaban en los mercados de electrodomésticos, electrónica de
consumo, fotografía y conquistaron un 20% de la todopoderosa industria del
automóvil.
¿Qué había
pasado?. En Japón, al término de la segunda guerra mundial, sí que era una
realidad el que las personas fueran su principal activo…y casi su único activo.
Y eran plenamente conscientes de ello. Por ello emprendieron una serie de acciones
decididas para que este paradigma se convirtiera en su principal fuerza
competitiva.
Y así se
embarcaron en una acción colectiva, disciplinada y decidida para conseguir el compromiso
(motivación) de las personas con la
empresa (y de la empresa con las personas) así como la entrega de su conocimiento
a la empresa (y gestión del conocimiento por parte de la empresa). Consideraron
que estos son elementos clave para la
mejora de la competitividad de la empresa.
Su aplicación
rigurosa y de forma sistemática es lo que justifica el éxito del Japón de la
postguerra. Y este mismo enfoque es el que puede hacer realmente competitiva a
cualquier empresa u organización.
Ahora bien
¿como se consigue el compromiso de las personas, es decir su entrega? y ¿cómo se
consigue explicitar, incrementar y movilizar positivamente el conocimiento de
las personas en beneficio de la organización?¿y que todo ello conforme un
conjunto armónico orientado a materializar la razón de ser de la empresa u
organización?.
Los mecanismos
a poner en juego son relativamente sencillos. El cambio de paradigma y de
actitudes y estructura mental necesarios para activarlos son, en cambio,
revolucionarios.
Como medida
previa es preciso romper con la estructura jerárquico-funcional tradicional, con
su correspondiente organigrama y sustituirla por un sistema de procesos que
entreguen valor a los clientes mediante la cadena de valor: cliente, cliente
interno, proveedor interno, proveedor externo.
Ello debe
estar soportado por la creación de un sistema participativo en el que cada
persona pueda aportar tanto su conocimiento como su capacidad de decisión
(dentro de sus competencias y rol que tenga asignado) en el seno de un sistema
orgánico perfectamente estructurado y orientado hacia la consecución de la
razón de ser de la empresa u organización.
La
transparencia, equidad, comunicación, solidaridad y respeto hacia las personas
son imprescindibles para movilizar el compromiso y la entrega del esfuerzo
personal de todas y cada una de las personas que integran la organización.
Pocas
organizaciones tienen la comprensión y consciencia de que estos factores son
los imprescindibles para la mejora de su competitividad, menos las que están
dispuestas a avanzar por este camino y muchísimas menos las que adoptan la
decisión meditada y consciente de hacerlo y pasan a la acción.
A nivel
mundial, con la Toyota a la cabeza, una mayoría de la industria japonesa tiene
integradas estas prácticas. En el resto del mundo su puesta en práctica es más
bien anecdótica.
En el País
Vasco todas las organizaciones que han obtenido los reconocimientos de las “Q” han dado pasos serios en la buena dirección.
Un caso
especial, también en el País Vasco son las cooperativas que cumplen con los requisitos de transparencia, equidad,
comunicación, solidaridad y respeto hacia las personas. La reciente quiebra de
Fagor Electrodomésticos, sin embargo, obliga a realizar un análisis en
profundidad para determinar cómo el ideal cooperativo se concreta en la
realidad.
El Grupo NER,
liderado por Koldo Saratxaga, es un buen ejemplo de mejora de la competitividad
basada en el desarrollo de las personas.
Dos
organizaciones que responden perfectamente a este modelo son Novia Salcedo
Fundación, dedicada a la inserción de los jóvenes en el mundo laboral y la
Fundación Etorkintza, orientada hacia el apoyo a las personas con riesgo de
exclusión social provocado por las adicciones. Su pequeña dimensión, apertura y
accesibilidad hacen factible el que
puedan ser utilizadas como referente por aquellas organizaciones que
quieran avanzar de forma segura por el camino de constituir a sus personas como
su principal fuerza competitiva..…y de supervivencia a largo plazo.
Eduardo Tolosa
No hay comentarios:
Publicar un comentario